Bara Sady, Directeur General du Port Autonome de Dakar: « Aujourd’hui, le " Port du Futur" est en cours de réalisation»

Entre le Port autonome de Dakar (PAD) et Bara Sady, son directeur général, c’est une longue histoire. L’homme, qui boucle sa vingt-troisième année au sein de cette institution (dont dix en tant que directeur général), voit grand. Son ambition : faire du PAD une plateforme logistique de référence en Afrique et dans le monde. Il établit aussi le bilan du partenariat avec Dubaï Ports World –concessionnaire du terminal à containers–, qui a déjà investi près de 70 milliards de FCFA pour moderniser les infrastructures. Après le ministre d’Etat, ministre des Infrastructure, Karim Wade, Lina Rayan du «Magazine de l’Afrique» s’est entretenu avec le directeur général du Port Autonome de Dakar, Bara Sady. Pour vous, «lesenegalais.net» reproduit cet entretien, in extenso…

Depuis que vous êtes à la tête du PAD, quelles orientations avez-vous essayé de donner à cette institution, et quelle stratégie avez-vous adopté ?

Nous sommes partis d’une vision initiée en 2003-2004 par le président de la République, Abdoulaye Wade. Il s’agissait de faire du Port de Dakar une plateforme logistique de référence. Ce projet avait un nom «Port 2010». Nous avons décliné cette vision en termes d’objectifs à court, moyen et long terme. Sur la période 2003-2004, il a fallu réorganiser l’entreprise, mais aussi initier le travail de la certification ISO. Une de nos réussites est la certification du processus pilotage. Par la suite, en 2005-2008, nous avons réalisé des projets de développement structurants, comme l’extension du terminal à containers, la réhabilitation du Mole 2 ou encore la réalisation d’une plateforme logistique. Enfin, depuis 2008 –et jusqu’en 2012–, l’objectif est de jeter les bases du «Port du Futur». Nous avons entamé un programme de concession des infrastructures portuaires. C’est dans ce cadre qu’après un appel d’offres international, DP World a été choisi pour opérer sur le terminal à containers. Cette vision et cette stratégie de développement reposent sur des plans financiers bien définis.

Un port, c’est le poumon d’un pays. D’où proviennent les moyens financiers nécessaires à cette modernisation ?

À l’époque, en 2001, la situation financière n’était pas reluisante. Nous avions un déficit de près de trois milliards de FCFA. Pour mobiliser les bailleurs de fonds et aller sur le marché financier international, il était important de revaloriser l’image de l’entreprise pour la rendre plus crédible. Pour ce faire, nous avons travaillé de manière très intense. Et, dès 2002, après des mesures drastiques, nous avons obtenu un bilan positif avec trois milliards de FCFA de bénéfices.

Comment avez-vous obtenu ce résultat ?

Nous avons cherché à assainir la gestion. Nous avons fait des audits très approfondis… et nous nous sommes rapidement rendu compte qu’il y avait trop de gaspillage. Les dépenses concernant l’eau ou l’électricité «plombaient» littéralement le budget de l’entreprise. Nous avons tout analysé, du gardiennage au téléphone. Et nous avons procédé à un assainissement extrêmement important. Ce travail nous a permis d’avoir un bilan financier beaucoup plus crédible. Dès la deuxième année, les résultats étaient perceptibles. Nous avons aussi entamé, en parallèle, des négociations avec l’État pour évaluer les dettes qui n’étaient pas remboursées, et nous avons signé une convention pour assainir nos rapports avec le Gouvernement. Tout ce travail nous a permis de revaloriser l’entreprise afin de pouvoir nous présenter sur le marché financier. Dès lors, il était possible de solliciter des financements extérieurs et de lever une importante masse d’argent.

Finalement, quel a été le coût de la modernisation ?

Cette modernisation a eu deux impacts, des privations importantes d’un côté et un assainissement rigoureux de l’autre. Une fois ce cap franchi, nous nous sommes présentés sur le marché international et avons levé un financement de 30 milliards de FCFA. Il s’agissait alors du plus gros emprunt qui avait été levé au sein de l’Uemoa en cette période. D’ailleurs, nous avons terminé le paiement de la dernière échéance en juillet dernier. Ce financement nous a permis de faire l’extension du terminal à containers et de réaliser la plateforme logistique de distribution.

Vous avez attribué la concession à DP World. Pourquoi avez-vous choisi ce partenaire ?

Notre choix s’est fait lorsque nous avons hérité de cette infrastructure. Il fallait développer certaines zones pour intéresser les opérateurs potentiels, comme DP World. Vous ne pouvez pas avoir des quais qui tombent en ruines et demander à des opérateurs privés de rang international de venir investir. Nous sommes pratiquement le dernier port sur la côte à avoir lancé cette opération de concession. Avant nous, tous les autres l’avaient fait, à leur manière. Certains avec appel d’offres, d’autres sans. Quant au PAD, nous avons fait un appel d’offres international. Il y avait quatre candidats, savoir DP World, MSC allié à Getma, CMA-CGM –allié à Bolloré et Maersk Line. Le processus de sélection a conduit au choix de DP World. Ce dernier s’est engagé à développer les infrastructures existantes –ce qu’il est en train de respecter.

Il existe donc un cahier des charges et un certain nombre d’exigences qui régissent ce contrat. Pourriez-vous les préciser ?

Bien sûr. Il y a un contrat, une convention et un cahier des charges. Ils fixent les engagements des uns et des autres. Pour DP World, il y avait des éléments opérationnels, comme les rendements au niveau du terminal, qui devaient augmenter. Nous avions parlé de 25 mouvements par heure, de certification des processus, de temps d’attente et de temps de service. Il y a également des éléments financiers comportant trois programmes d’investissements : le premier «ferme», le deuxième «complémentaire» et le troisième «conditionnel». Le premier projet –et là, je suis en train de faire l’évaluation– comportait un engagement de 40 milliards de F.CFA d’investissement (à l’échéance fin 2012). Il avait pour objectif de refaire le terre-plein, acheter du matériel de manutention, introduire l’informatique dans le terminal, ainsi qu’à assurer la formation pour la main-d’œuvre, les dockers et pour tous les utilisateurs. Aujourd’hui, ce programme ferme est exécuté à près du double.

L’évaluation fait ressortir pratiquement 70 milliards d’investissements réalisés dans le cadre de ce programme. En ce qui concerne maintenant les deux autres projets d’investissement, le programme «complémentaire» est un programme d’entretien auquel il faut ajouter le programme «conditionnel» qui suivra. Toujours sur le plan financier, nous percevons des redevances d’un montant de 2,5 à 3 milliards de F.CFA, ce qui n’était pas le cas avant. Pour les ressources humaines, le nombre d’emplois a dépassé largement ce que nous avions avec les anciens concessionnaires : plus de 370 employés.

Cette concession va-t-elle évoluer sous d’autres formes avec des projets d’extension, puisque l’expérience semble concluante ?

Il n’est pas prévu de l’élargir. En revanche, le travail n’est encore pas terminé. Aujourd’hui, le «Port du Futur» est en cours de réalisation. De plus, certains autres éléments figurant dans le contrat ne sont pas encore exécutés, car nous ne sommes pas encore arrivés aux échéances prévues. N’oubliez pas que c’est un contrat de concession de 25 ans !

Cette nouvelle réalité a-t-elle modifié l’environnement dans lequel vous évoluez : vos rapports avec les clients, les entreprises ?

Disons que nous avons essayé, cela a marché et nous y avons pris goût. Aujourd’hui, nous sommes en train de négocier la concession du Mole 2. Deux opérateurs se sont manifestés (Grimaldi et le Groupe Bolloré). Nous verrons qui l’emportera à la fin des procédures. Cette forme d’exploitation (concession) nous convient puisque nous avons souhaité faire de même avec le terminal «Ro-Ro».

De par sa position géographique, le PAD est un élément central dans la sous-région, notamment pour les pays de l’hinterland (Mali, Burkina Faso, etc.). Expliquez-nous la vision économique intégrationniste du PAD.

Nous pensons que notre mission est de positionner le Port de Dakar comme un outil fondamental pour l’économie. Notre objectif est d’en faire une plate-forme logistique de référence, mais en même temps une zone de transbordement et de transit. Notre position géographique nous donne énormément d’atouts. Nous sommes le premier port touché par les navires qui viennent du Nord – je pense aux États-Unis et à l’Europe du Nord – et nous sommes le dernier port touché par les navires qui remontent vers le Sud. Nous occupons une position extrêmement intéressante. Nous sommes à sept ou huit jours de navigation de l’Europe. Même chose pour les États-Unis. La situation est un peu différente pour le Brésil et l’Argentine.

Cette position nous permet de développer la fonction transbordement maritime. En même temps, nous pensons que nous devons être un port leader pour le trafic de transit, pour le Mali essentiellement. Aujourd’hui, le travail mené nous a permis de détenir 65 % de parts de marché sur le Mali. Environ 300 de nos camions s‘y rendent chaque jour. Notre potentiel est extrêmement important, et il faut le développer.

Il est surprenant que la chaîne port-rail-route ne soit pas opérationnelle. Qu’est-ce qui explique ce retard dans la stratégie d’intégration ?

Cette chaîne n’est pas encore totalement mise en place. Il y a toujours des choses à faire. Je pense aux barrières non-tarifaires, aux tracasseries sur la voie entre Dakar et Bamako, etc. Mais ce qui est important est que cela soit pris en charge sur le plan politique. J’ai assisté à une réunion, il y a quelques semaines, où le Premier ministre du Sénégal a retrouvé à Kayes (Mali) son homologue malien. Des choses intéressantes ont été dites. Il faut améliorer la fluidité du trafic entre Dakar et Bamako. Il faut augmenter le nombre de dessertes dans l’hinterland. La route entre Dakar et Bamako fonctionne bien. La voie du Sud, qui reliera aussi Dakar à Bamako, en passant par Kédougou (Sud-Est), sera finalisée d’ici la fin de cette année. Cette route nous permettra de gagner 250 km. Nous pouvons citer aussi le développement de plates-formes logistiques à Kaolack (centre) pour rapprocher le niveau de contrôle. Là où le bât blesse, c’est au niveau du chemin de fer, avec les difficultés que rencontre Transrail. Mais, fort heureusement, sur ce plan aussi, il y a une prise de conscience des gouvernants. Des réunions très importantes ont été tenues au Mali et au Sénégal récemment.

Avec quelles entreprises, au quotidien, êtes-vous en contact ? À combien se chiffrent vos diverses activités ? Toutes les entreprises qui exercent leur métier au port : les transitaires, les manutentionnaires, etc. Ce qui fait beaucoup de monde ! Je me souviens qu’en 1988 déjà, certaines études montraient que 1 Dakarois sur 3 travaillait directement ou indirectement avec le port. Je n’ai pas de chiffre plus précis. Mais ce que je sais, c’est qu’aujourd’hui, 95 % du commerce extérieur du Sénégal passe par le port et que 95 % des recettes douanières sont issues du port. Ces recettes douanières représentent 25% du budget de l’État du Sénégal. Le port de Dakar a une très grande importance dans l’économie sénégalaise.

Quel est votre principal avantage ? Comment comptez-vous creuser l’écart avec vos concurrents ?

Nous sommes le premier port touché par les navires qui viennent du Nord et le dernier à la remontée. Ce qui nous donne une position géographique très avantageuse. Autre point important, nous sommes un port de mer. Cela veut dire que nous avons un accès direct sur l’océan. Les navires travaillent 24 heures/24. Ils sont accueillis et traités 7j/7. Nous avons des avantages nautiques non négligeables, la stabilité de notre plan d’eau et de nos fonds nautiques. Nous avons une grande capacité de réception, car nous avons un linéaire de 10 km de quai. Nous pouvons recevoir 40 à 50 navires simultanément. Autre élément qui me semble important, notre expertise portuaire ancienne de plus de 150 ans. Nous avons, par ailleurs, certifié nos processus.

Je pense en particulier au pilotage ainsi qu’au processus de certification à la gestion de notre « terre-plein ». Last but not least, nos opérateurs sont de s internationaux. DP World est, aujourd’hui, le troisième opérateur mondial de containers. Il fait des investissements extrêmement importants, dont les armateurs sont très satisfaits.

Où en êtes-vous, notamment, de l’utilisation des nouvelles technologies de l’information ?

Vous touchez du doigt quelque chose d’extrêmement important. C’est la valeur ajoutée que nous devons apporter à tous ces avantages comparatifs de départ. Nous avons commencé depuis deux ans à initier le fonctionnement à flux continu du port 24 heures/24. Certes, les bateaux étaient reçus à n’importe quelle heure, mais les enlèvements ne s’effectuaient pas à ce rythme. Aujourd’hui, de 35% à 40% des containers peuvent sortir 24 heures/24. Nous allons poursuivre le travail pour que les containers puissent sortir à n’importe quelle heure. Je me félicite de notre collaboration avec la direction générale de la douane. Nous travaillons dans une symbiose parfaite. Les procédures ont été allégées. Je pense en particulier au système d’information communautaire ou encore à la dématérialisation des procédures qui a commencé depuis six mois. Actuellement, nous sommes en train de faire une migration de système. Ces éléments permettent d’avoir une valeur ajoutée supplémentaire. Enfin, nous avons libéralisé la livraison de containers au niveau des opérateurs. Au départ, les armateurs, à travers leurs filiales, étaient les seuls à transporter les conteneurs pour les livraisons à partir de, et vers, les terminaux portuaires. Aujourd’hui, cette situation est dépassée. Désormais, toutes les entreprises agréées peuvent venir chercher leurs containers au port. Chaque jour, 400 containers sortent du terminal de DP World. Un effort a été fait dans le développement des processus et l’amélioration des services.

Un port, c’est aussi le lieu de tous les trafics, notamment illicites. Avez-vous les moyens de contrôler cela ?

Oui. Il existe des procédures en termes d’exploitation. Elles permettent aujourd’hui de fixer des règles, s’entendre sur ce qu’il y a lieu de réaliser et puis, si besoin, faire le suivi. Nous avons des réunions quotidiennes de placement des navires qui permettent de dire sur quel quai doit être tel navire et de faire des arbitrages. Nous avons également des réunions pour la gestion des terre-pleins. S’agissant des contrôles sécuritaires, le port à travers le code ISPS est en étroite collaboration avec les services de sécurité que sont la gendarmerie et la police qui disposent d’unités spécifiques au port. L’administration des douanes joue aussi un rôle de premier ordre dans la lutte contre les trafics de produits illicites. Enfin, le port dispose d’un réseau de télésurveillance, avec plus de 60 caméras opérationnelles 24 heures/24. Tout ceci nous permet de suivre en temps réel les flux aux entrées et sorties du port avec une moyenne de 1 200 camions par jour. Il aura fallu mettre en place une organisation parfaite à travers la direction des opérations pour maîtriser ces flux, mais également pour organiser tout ce qui se passe autour des quais.

Quel est votre plus grand défi aujourd’hui ?

Trois défis s’offrent à nous. Il faut tout d’abord continuer le développement. Il s’agit ensuite de maintenir le cap dans le cadre de la certification. Les opérateurs qui viendront nous voir cherchent à savoir ce que nous pouvons leur offrir pour garantir leurs opérations. Enfin, maintenir la bonne gouvernance du port pour que notre signature soit toujours crédible sur le marché financier.

Vos rapports avec les bailleurs de fonds sont-ils faciles ?

Nos rapports sont de plus en plus faciles en raison de notre crédibilité, notre transparence et notre visibilité grandissante. Nos états financiers sont publics, et à chaque exercice, nous cherchons à les améliorer.