Le système hospitalier sénégalais s’enlise de plus en plus dans une crise aux causes multiformes pour lesquelles aucune des solutions préconisées jusqu’ici n’a pu constituer le remède approprié. Si certains attribuent les origines de la crise à l’insuffisance des ressources de l’hôpital, d’autres indexent la pléthore du personnel ou la modicité de la subvention de l’Etat.
Pourtant la réforme hospitalière initiée par la loi 98-12 du 12 février 1998 a été pour améliorer les performances des hôpitaux sur le plan de la gestion et de la qualité des soins, en leur conférant une grande autonomie sous la supervision d’un conseil d’administration pluri-composite. Cette réforme, qui a jeté les bases de l’hôpital de type nouveau, avait pour ambition de booster la performance et assurer l’équilibre des comptes, afin de promouvoir la qualité des soins par : la disponibilité permanente d’un service, le traitement de toutes les urgences, le respect des tarifs accessibles, la prise en charge des personnes démunies (refus de l’exclusion), la mise en place d’un système informatisé pour chaque malade hospitalisé, l’institution d’une charte de malade, etc.
A côté de la réforme hospitalière, la décentralisation s’affiche comme un important levier pour accompagner le fonctionnement des hôpitaux. Il en est de même des partenaires de la santé (assurances, mutuelles de santé, institutions locales, coopération décentralisée...) qui constituent, sans conteste, une véritable source de potentialités pour le financement du fonctionnement de l’hôpital.
Enfin, au plan des ressources humaines, émerge de plus en plus une génération de jeunes cadres pétris de talents mais qui, hélas, reste un trésor inexploité et infructueux.
En résumé, tous les mécanismes institutionnels, administratifs, financiers, logistiques et techniques sont en position pour propulser l’hôpital ; cependant, bon nombre d’hôpitaux continuent de vivoter et de battre de l’aile. Deux explications pourraient justifier ces errements : soit que les ressources réelles ou latentes sont involontairement inconnues des dirigeants de l’hôpital soit que leur exploitation, leur manipulation ou leur agencement sont volontairement mal menés ; dans l’un comme dans l’autre se pose clairement un problème de management et plus précisément de tactique, en langage militaire.
En management tout se tient et l’efficacité et l’efficience de toute gestion résident dans la capacité et l’adresse de combiner de façon homogène et optimale, les matières, les machines, le milieu, la main-d’œuvre et les méthodes. Si la charpente de l’hôpital de type nouveau a été déjà bien définie par la tutelle, sa mise en forme pèche encore dans le réel. Mais soyons moins catégorique, car s’il y a des hôpitaux qui marquent encore le pas, certains ont commencé à émerger ou en plein dans le chemin de la performance. A partir de ce constat, on perçoit nettement que la différence tient assurément au style de leadership ou de gouvernance avec lequel ces hôpitaux en crise sont managés. Même s’il est vrai que le style de leadership peut prendre plusieurs formes, débonnaire ou paternaliste, démocratique et autoritaire, il doit avoir pour seule ambition, l’atteinte des objectifs de l’organisation. Pour ce faire, la planification apparaît comme l’unique instrument qui doit traduire la vision du manager ; alors loin du pilotage à vue et de la cacophonie qui caractérisent encore certains hôpitaux, l’hôpital de type nouveau en quête de performance, bâtit ses ambitions sur une projection réaliste et réalisable. Ainsi, par une démarche participative, les forces actives de l’institution sont mobilisées sur la trajectoire définie pour une conquête intelligente des prévisions affichées. Mais combien d’hôpitaux parviennent à réussir cet élan consensuel et l’osmose entre les différentes corporations, médecin, infirmier, administratif, manœuvres...pourtant tant nécessaire pour instituer une conscience collective.
Mais hélas, une fracture sociale caractérise le plus souvent les relations entre les personnels et se lit en général dans la rémunération où le principe sacro-saint du travail égal salaire égal n’est de mise que dans de rares hôpitaux, comme Hoggy. De là naissent toutes les frustrations et conflits qui affectent ainsi la motivation et l’engagement du personnel.
De telles insuffisances, renchéries par une absence de communication, de concertation et donc de transparence nourrissent un climat social malsain et perturbé en permanence. En définitive, l’incapacité de cultiver et de maintenir de façon sereine un climat social à l’hôpital soulève un pan de faiblesse de son leadership.
L’on ne pourrait jamais manquer d’évoquer ici la frilosité ou la peur de certains hôpitaux de se lancer dans une prospective de performance et qui continuent de se réfugier derrière un misérabilisme quotidien et une dépendance totale du soutien de l’Etat. Aujourd’hui l’hôpital de type nouveau exige, au-delà de ses fonctions traditionnelles, une imagination audacieuse pour le développement d’un esprit d’entreprise. Il est temps que tous les hôpitaux commencent à tâter les concepts de rentabilité, d’optimisation, de performance et de croissance qui commencent à germer dans certains hôpitaux. Dans ce cadre, la tutelle a déjà indiqué la voie en instituant le contrat de performance auquel est désormais assujettie la subvention annuelle de fonctionnement pour les hôpitaux. Il faut que cette initiative soit réappropriée et traduite par l’hôpital pour l’animation de ses services internes. L’hôpital de type nouveau exige un nouveau type de leadership pour déboucher sur les rives de l’hôpital entreprise afin d’être plus apte à répondre qualitativement à la demande de soins des populations et à devenir, chaque jour d’avantage, plus performant.
PAR Lamine NDIAYE
Cadre supérieur en gestion des services de santé,
Chef du Service Social de l’Hoggy
Email : [email protected]
0 Commentaires
Participer à la Discussion